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企業培訓:人力資源如何提升激勵能力
人才隊伍的意愿和能力的增強,以及人力資源資本化率和人才密度的提升,都會提升企業的人效。從兩個指標的組成結構來看,我們也可以發現這種必然的關系:
我們可以說“人才倉能力總值”在很大程度上決定了企業績效,但除了這個因素,我們還要考慮“客觀環境因素”對績效的影響,比如能力極強的人才也可能因為運氣不好而得到低績效。
三種人力資源戰略
人力資源戰略是抵達“核心人效”的捷徑。基于上述核心人效的基礎公式,結合人力資源經營的四階段模型,我們可以總結出三種人力資源戰略:
1. 激勵型人力資源戰略
這種戰略聚焦于提升核心人才倉的人力資源資本化率(CRH),企業人力資本的增值出現在一、三階段。用支付杠桿引來了成熟型人才,對其進行了初步綁定后,只需要為他搭好班子,配好資源,下沉權力,再用激勵手段將其牢牢捆綁在項目上。第一階段用得好的是小米、騰訊、阿里等互聯網企業,第三階段用得好的典型企業是海爾、萬科、碧桂園等傳統企業中的先鋒。
這種方式必須是激勵給到位,當然,也絕對不是企業足夠“豪放”就行,更需要精心設計,讓激勵機制能夠更靈敏地反饋人才創造的的價值。這需要大量的數據測算,也要深度理解人才倉和業績輸出之間的關系。這種在設計上的投入也很值得,激勵機制上稍微靈敏一點,人才作為被激勵者的感知完全不同。因為,這種焦點會在員工的關注中會被迅速放大,除非企業認為自己的員工僅僅是為了情懷在工作。
另外,這種投入也是為了規避風險。筆者已經見過太多粗放設計激勵機制帶來的惡果:要么是錢發不實在,變成了空頭支票;要么是錢發得太過粗暴,把風險全都留給了企業。
2. 賦能型人力資源戰略
這種戰略聚焦于提升核心人才倉的人才密度(DT),人力資本的增值出現在二、四階段。賦能主要分為資源賦能和方法論賦能兩種,前者主要指資源連接,而后者的本質是人才培養。這樣做企業必須有足夠的底氣:一是自己的資源好,能夠幫扶普通的人才成功;二是自己的方法論好,能夠讓普通的人才快速成長。
海底撈、中海地產是這種戰略典型代表。海底撈有嚴格的任職資格體系,對人員的改造效率超高;中海地產為核心人才設計了階梯式的成長路徑,在每個關鍵節點都有賦能項目的介入,使其人才培養與成長效率在業內首屈一指。
這些企業的投入更多花在人才培養上,不會通過高薪酬支付來獲得人才,也不怕被人才被挖走。我們可以大膽猜測它們對人才被挖走也持開放態度,因為只有如此,才有職位空缺讓后來的年輕人上位,人才供應鏈才能正常運轉。所以房地產行業里才會有“挖不垮的中海”這類說法。
值得一提的是,不少企業選擇這條路不是因為自己的資源和方法論好,而是為了節約成本。資源難以在短期內大幅提升,相較之下,這類企業尤其需要在人才培養上花大力氣。不少企業連SOP、使能器、模型、Baseline都沒有沉淀下來,就想下跳棋——用“帶教”來跳過知識管理(知識萃取、知識分享等)。這是錯誤的,如果沒有知識沉淀,帶教者的意愿和能力都沒有辦法保障。
采用這類戰略的企業必須要用心打磨自己的人力資源政策,在任職資格體系、素質模型、課程體系、講師體系、培養項目等方面花心思、有投入。最佳狀態是——員工一旦進入人力資源體系,高手的知識自動上傳,徒弟的知識自動下載。這種體系是“卷入式”的,不以個人意志為轉移,才能夠實現真正意義上的“賦能”。
3. 混合型人力資源戰略
除了上述兩類人力資源戰略,大量的企業采用混合型人力資源戰略,即同時提升核心人才倉的人力資源資本化率(CRH)和人才密度(DT)。這種戰略里,企業對不同的人才倉采用不同的人力資源戰略,或者兩者混搭,不同階段使用不同戰略。
華為是典型的例子,它為員工設置了人才培養長周期,抵達產出的拐點之前(成為華為的“奮斗者”)以賦能為主,而在抵達拐點之后則以激勵為主,員工不僅可以在項目中獲取豐厚獎金,還可以分享TUP激勵,即有效期為5年的股權獎勵。
然而所謂采用這種戰略的大多數企業并沒有落實到混合型,而是戰略最忌諱的“夾在中間”。它們既沒有決心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激勵機制,又沒有決心去梳理資源、沉淀知識,打磨賦能機制來培養潛力人才。
其實,兩類人才與人力資源戰略也是天然沖突的,成熟型人才不可能有耐心被企業深度賦能,而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前,就有勇氣與企業共同劣后。所以,這類企業在兩個方面都是淺嘗輒止,漏洞百出。嚴格意義上說,老板和HR一個敢亂想,一個敢亂跟,都有責任。
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