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企業培訓：人力資源如何提升激勵能力

人才隊伍的意愿和能力的增強，以及人力資源資本化率和人才密度的提升，都會提升企業的人效。從兩個指標的組成結構來看，我們也可以發現這種必然的關系：

我們可以說“人才倉能力總值”在很大程度上決定了企業績效，但除了這個因素，我們還要考慮“客觀環境因素”對績效的影響，比如能力極強的人才也可能因為運氣不好而得到低績效。

三種人力資源戰略

人力資源戰略是抵達“核心人效”的捷徑。基于上述核心人效的基礎公式，結合人力資源經營的四階段模型，我們可以總結出三種人力資源戰略：

1. 激勵型人力資源戰略

這種戰略聚焦于提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH），企業人力資本的增值出現在一、三階段。用支付杠桿引來了成熟型人才，對其進行了初步綁定后，只需要為他搭好班子，配好資源，下沉權力，再用激勵手段將其牢牢捆綁在項目上。第一階段用得好的是小米、騰訊、阿里等互聯網企業，第三階段用得好的典型企業是海爾、萬科、碧桂園等傳統企業中的先鋒。

這種方式必須是激勵給到位，當然，也絕對不是企業足夠“豪放”就行，更需要精心設計，讓激勵機制能夠更靈敏地反饋人才創造的的價值。這需要大量的數據測算，也要深度理解人才倉和業績輸出之間的關系。這種在設計上的投入也很值得，激勵機制上稍微靈敏一點，人才作為被激勵者的感知完全不同。因為，這種焦點會在員工的關注中會被迅速放大，除非企業認為自己的員工僅僅是為了情懷在工作。

另外，這種投入也是為了規避風險。筆者已經見過太多粗放設計激勵機制帶來的惡果：要么是錢發不實在，變成了空頭支票；要么是錢發得太過粗暴，把風險全都留給了企業。

2. 賦能型人力資源戰略

這種戰略聚焦于提升核心人才倉的人才密度（DT），人力資本的增值出現在二、四階段。賦能主要分為資源賦能和方法論賦能兩種，前者主要指資源連接，而后者的本質是人才培養。這樣做企業必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長。

海底撈、中海地產是這種戰略典型代表。海底撈有嚴格的任職資格體系，對人員的改造效率超高；中海地產為核心人才設計了階梯式的成長路徑，在每個關鍵節點都有賦能項目的介入，使其人才培養與成長效率在業內首屈一指。

這些企業的投入更多花在人才培養上，不會通過高薪酬支付來獲得人才，也不怕被人才被挖走。我們可以大膽猜測它們對人才被挖走也持開放態度，因為只有如此，才有職位空缺讓后來的年輕人上位，人才供應鏈才能正常運轉。所以房地產行業里才會有“挖不垮的中海”這類說法。

值得一提的是，不少企業選擇這條路不是因為自己的資源和方法論好，而是為了節約成本。資源難以在短期內大幅提升，相較之下，這類企業尤其需要在人才培養上花大力氣。不少企業連SOP、使能器、模型、Baseline都沒有沉淀下來，就想下跳棋——用“帶教”來跳過知識管理（知識萃取、知識分享等）。這是錯誤的，如果沒有知識沉淀，帶教者的意愿和能力都沒有辦法保障。

采用這類戰略的企業必須要用心打磨自己的人力資源政策，在任職資格體系、素質模型、課程體系、講師體系、培養項目等方面花心思、有投入。最佳狀態是——員工一旦進入人力資源體系，高手的知識自動上傳，徒弟的知識自動下載。這種體系是“卷入式”的，不以個人意志為轉移，才能夠實現真正意義上的“賦能”。

3.  混合型人力資源戰略

除了上述兩類人力資源戰略，大量的企業采用混合型人力資源戰略，即同時提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH）和人才密度（DT）。這種戰略里，企業對不同的人才倉采用不同的人力資源戰略，或者兩者混搭，不同階段使用不同戰略。

華為是典型的例子，它為員工設置了人才培養長周期，抵達產出的拐點之前（成為華為的“奮斗者”）以賦能為主，而在抵達拐點之后則以激勵為主，員工不僅可以在項目中獲取豐厚獎金，還可以分享TUP激勵，即有效期為5年的股權獎勵。

然而所謂采用這種戰略的大多數企業并沒有落實到混合型，而是戰略最忌諱的“夾在中間”。它們既沒有決心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激勵機制，又沒有決心去梳理資源、沉淀知識，打磨賦能機制來培養潛力人才。

其實，兩類人才與人力資源戰略也是天然沖突的，成熟型人才不可能有耐心被企業深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業共同劣后。所以，這類企業在兩個方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴格意義上說，老板和HR一個敢亂想，一個敢亂跟，都有責任。