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企業管理培訓：績效管理常見四重誤區

在企業管理中，管理者們常常會現在一些績效考核的誤區中無法自拔。

重存量，輕增量：“企業戰略就是增長及增長方式”。同樣，企業績效考核的本質也是業績增量，通俗講就是“一起把蛋糕做大”，但現實中，很多企業績效考核忽視了增量，而變成了老板和員工在存量中互相博弈，到最后變成了一種負擔。

考核是一根指揮棒，你往哪里指，員工就往哪里走，如果考核只強調存量，那么員工就會失去動力，只想著怎么把目標定的低一些，不去挑戰更高的目標，最終的結果就是企業原地踏步，這樣的考核寧可不要。

重考核，輕管理：績效考核只是績效管理的一個環節，績效管理是一個PDCA的過程，一般包括：績效計劃、績效執行、績效輔導、績效考核、績效改進五個環節。但實際上大多數企業只重視績效考核，尤其是考核結果的應用，往往會忽視其他幾個環節。

而每個環節的溝通，又是極關鍵的。溝通貫穿績效管理全過程，一般包括事前的計劃溝通，事中的過程溝通輔導，以及事后的考核結果和改進計劃溝通。只有做好這些才會保證績效管理的有效性，如果只單純的做績效考核，往往是舍本逐末，事與愿違，難以達到企業實施績效管理的預期。

重個人，輕組織：績效分組織績效和個人績效，組織績效一般用平衡計分卡進行分解，個人績效一般用KPI進行分解，應當說做好組織績效考核是個人考核的前提。但很多企業目前基本只實施了個人績效考核，沒有進行組織績效的設定，這就可能會出現公司效益不好，結果個人考核分數都很高的怪象，導致績效管理陷入僵局。

其實對于原來沒有實行績效考核的企業，我建議可先導入組織績效，分公司和部門二個層級，與年度獎金掛鉤，這樣實施一段時間后，再導入個人績效，會少走不少彎路，效果也會好很多。

重結果，輕改進：績效管理的根本目的是提升企業績效，所以每一位管理者都要重視績效的輔導和改進，特別是對績效差的員工。但這種情況并不多見，在很多企業變成了用來“算工資”的工具，對于績效差的員工也不幫助其分析原因，制訂改進計劃，這樣會導致員工認為自己足夠努力，是指標設定不合理。

而領導則認為是員工能力不行。這樣的錯位會造成當員工當期績效差時，在下一個周期沒有任何改變，連續完不成指標，到最后破罐子破摔，讓領導也無所適從，這對企業無疑是一種損失。