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企業管理培訓：搭建培訓體系，冠軍銷售團隊打造

在企業培訓工作中，針對銷售人員的培訓從資源投入上一直占據相當比例。

據統計，美國企業在銷售培訓方面的支出每年可達30億美元。在我國，根據《培訓》雜志的調研，企業采購外包服務培訓支出中，僅“銷售技巧”培訓即占采購外包服務培訓支出的34.1%，這與我們直觀的感受基本相符。

企業對銷售人員的重視不言而喻。

如何培養他們？目標用戶是誰？

當業務線復雜、客戶群體龐大的時候，銷售團隊內部往往存在多個崗位。培訓體系建設的起步階段，建議優先與業務目標最直接相關聯的人群。

以某銀行為例，承擔零售業務銷售職能的崗位包括理財經理、大堂經理、社區網點人員等。但其中最主要的銷售任務由理財經理完成，因此應作為首要考慮。

另外，在搭建銷售團隊培訓體系時，我們通常會非常關注一線銷售人員。但從實踐來看，如果能將目標人群進行拓展，涵蓋銷售活動相關的其他角色可能有更好效果。

縱向拓展

從組織架構方面考慮，雖然不同層級人員之間能力要求有所差異，但對業務模式、業務內核的理解應具有一致性。

以某銀行零售團隊為例：理財經理、零售支行長（一線銷售管理者）、零售中管（分支機構銷售管理者）、甚至該業務條線的高層管理者在培訓體系中關于業務戰略、經營理念、客戶理解等模塊應在“內核”上保持一致，即使具體內容和表現形式會有所差異。

網狀拓展

從銷售人員工作場景考慮，銷售工作不是單兵作戰，在組織內部需要多方面支持和配合，相關人員對于業務、模式、客戶的理解對銷售達成也非常關鍵。適當擴展培訓體系的外延，將涉及銜接和交叉部分涵蓋進來，可以更好的還原真實的工作場景。

以銀行對公客戶經理為例，與客戶經理相關的角色有產品經理、風險經理等。以客戶經理為核心的培訓體系，如涉及產品經理、風險經理客戶理解等能力項的培養，可以更好的提升業務效率，促進業績提升。

培養銷售人員何種能力？

企業采取的銷售模式不同，銷售團隊的關鍵能力也有所差異。近年來越來越多的企業從傳統的交易型銷售向解決方案式銷售轉變。

在強調為客戶提供“綜合解決方案”的導向下，銷售人員的核心能力更加側重對客戶需求的理解、對專業知識的綜合運用以及對銷售模式的適應能力。

傳統上對銷售人員的分級往往以業績