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企業培訓之智業時代的學習型組織建設，智業時代，智慧作為源泉，是未來企業盈利的來源。但是現在情況是，許多企業沒有對知識進行系統化學習，主要表現為：第一，老板在外面學了很多，企業內部人卻不學；第二，企業派人員去學，學完了回來效果不明顯；第三，企業請人到內部講課，但大多數員工聽起來很激動，行動上卻一動不動。

有的企業設立了專門的培訓部，也有的直接獨立出來開設商學院。這種學習看起來已經形成組織化了，但效果還是不明顯，依然解決不了問題。

從個體受訓到組織學習

各種形式的學習其本質上還是停留在個人層面。比如那些引進的人才，在引進之后還是這個人在發揮作用。即使他在外面聽課，所學的知識也沒有分享給別人。而那些公司組織的培訓和拓展，仍然沒有進入到真正意義上的組織層面。因為每個人通過這樣的培訓，所學的知識也沒有貫通，只是形成了一個個的知識孤島。沒有形成一個真正意義上共享的網狀結構，有些人在某方面的知識是過剩的，有些卻是短缺的，大大浪費了知識資源，最終獲得的效率有限。很多企業表面上很強調知識的重要性，但是通過學習卻沒有找到知識和產品、服務之間轉化的橋梁。

這些都是目前企業經營過程中在知識管理上存在的問題，本質上來講其實就是我們的知識仍然處在個體受訓的階段，沒有進入到組織學習的階段。

知識資產管理

在當前智慧經濟時代，知識資產的管理應該成為企業管理的核心，其目的最終在于創造知識，企業要通過內部的組織學習去創造源源不斷的知識。只有這樣的管理才能實現企業五個替代性的管理變革。

第一是知識形成能力的變革。一個組織只有非常強的知識形成能力，才能替代傳統的生產管理能力。而這種知識就需要通過學習型組織建設來實現。教育培訓系統、研究開發系統、推廣服務系統，這三個系統都是形成知識的。只有組建起這樣三個系統才能形成對知識的框架管理，降低企業對外部知識的依賴性，同時提高內部知識的先進性。因為外面“買”來的知識可能明天就落后了。

第二是知識學習能力的變革。要將對員工的管理從傳統的人事管理（如勞資關系、薪酬獎金、社保福利、考勤等）轉向對員工知識學習能力的管理。只有這樣才能讓每個人形成學習力，并且讓組織具有學習力。

第三是知識創新能力的變革。企業不能停留在簡單的產品制造和銷售上，要讓知識創新帶來產品創新，讓知識創新能力取代傳統的銷售管理。

第四是知識資產的保護能力。浙江大量中小民營企業都缺乏在內部對知識資產進行保護的能力。企業的實物資產很好保護，在機器上貼了標簽這就是我的。但是知識資產呢？知識資產是無形的，如何保護？

第五個變革是要轉變企業的組織形式，從部門制的塊狀結構轉向彈性的網狀結構。大多數情況下，實物資產的組織形式更多地采取部門制或者條塊分割的方法，但是知識具有聚變和裂變的能力，這種特性是實物資產所不具備的。知識學了之后，如果不進行融會貫通，企業的競爭力還是會下降。所有要最大限度的發揮知識的成熟效應，在管理知識資產的時候就要將其結成一張網，讓不同部門的知識相互作用，形成一個彈性的網狀結構。

在當前新經濟時代，企業要從工業型企業轉變成學習型企業。什么是學習型企業？是指不斷通過組織學習，以個人學習和組織學習為一體持續不斷地學習，并通過學習實現組織的變革、提升效率，最終贏得市場競爭的企業。我們現在經常在說要回歸實體經濟，我認為這個提法是落后的。因為過多的強調發展實體經濟，容易忽視企業對知識的學習和管理。很多人對實體經濟有概念，卻對知識經濟沒有概念，其實我們現在需要發展的是知識型的實體經濟，這種提法才是確切的。只有通過學習型組織的建設，企業的發展才能在觀念上和行動上實現突破。只有通過組織的學習才能保持整個企業的創新能力和成長能力，讓整個企業始終處于青少年時期，而不是壯年和老年。只有這樣的企業才能通過學習創造財富，才能稱得上是學習型企業。

比如我們在生產上有生產班組，但是學習沒有學習班組。生產班組應該也是學習班組。我們在派工的時候只會告訴他們每天做什么，不會告訴他們怎么學。只會一天八小時工作，而不會六小時工作加兩小時學習。不會把學習放在工作時間里。學習是需要持續不斷每天推進的。

員工也是一樣，不僅需要實物產品做出來，還要提供知識產品。你也要寫一些東西、教一些東西，這些都需要進行考核。這些都需要組織化的運作而不是僅僅倡導大家學習，而是要讓大家把知識學習回來進行分享和交換。

現在一些企業派員工出去培訓學習，然后要求回來跟大家分享。但是這樣的分享還是停留在人的層面，沒有跟事情聯系起來。新經濟時代下，企業必須要做學習型組織，要日益不斷地學習。在原來工業經濟時代，因為知識和創新相對沒有那么重要，因為物資短缺。但是現在做不到了，所以企業的日子難過。所以競爭力不夠是因為創新力不夠，創新力不夠的原因是知識力不夠，知識力不夠的原因是學習力不夠，學習力不夠的原因不是因為學習得不夠，甚至學習還過剩了，而是因為不懂如何學習。